Oversikt lederes handlemåte i forskjellige situasjoner
Hvem sammenligner ledere seg med? Naturligvis andre ledere.
Sammenligningen fører ofte til at den som sammenligner kan være
tilfreds med resultatet. Men hva nå hvis de han eller hun sammenligner
seg med bare virker gode fordi det ikke finnes noen blandt dem som er
virkelig god? Sett at han eller hun sammenligner seg med en gruppe som
i virkeligheten er langt fra det de kunne ha vært?
Et innlysende eksempel kan hentes fra politikken, hvor det snakkes
om høyeste politiske nivå. Når politiske ledere sammenligner seg selv
med andre politiske ledere, kan de bare finne ut at de er omtrent like
gode. Hvis de legger godviljen til, kan de også komme frem til at de
kanskje er best.
Men det finnes noen ledere i næringslivet som vil si at ingen av
politikerne har lederkvaliteter. Det er mange som ville sagt at de bare
er forvaltere eller managere og at det ikke eksisterer lederskap i
politikken. Hva ville skjedd hvis noen ledere sto hevet over
næringslivets beste ledere og sammenlignet dem med noe som er enda mye
bedre? Det kunne skje at det skapte en helt annen forståelse for det
som idag kalles toppledelse og at det ville avdekke et interessant
læringspotensial.
De virkelig gode lederne oppnår en verdistigning som er
gjennomsnittlig syv ganger raskere enn markeder og fem ganger raskere
enn nærmeste konkurrent (Collins/Porras). Disse lederne forholder seg
på en måte som den gule spalten i tabellen nedenfor gir en liten
smakebit på.
Spalten til venstre (rød) viser tradisjonell ledelse og spalten til
høyre viser fremragende ledelse (gul). Ledere i spalten til høyre
oppleves som ubehagelige. Ubehaglige ledere er som regel utrygge
ledere. Det er ledere bruker omgivelsene til å komme i et bedre lys
selv. Omvendt er behagelige ledere som regel trygge ledere. Om ledere
forholder seg på den ene eller den andre måten er sjeldent et spørsmål
om moral eller om de er snille eller slemme. Det er som regel et
spørsmål om trygghet.
De to spaltene har mange gradsforskjeller. Tabellen viser to
ytterpunkter. Alle kan i stressede situasjoner komme til å forholde seg
slik spalten til venstre viser. De fleste forstår at det er feil - men
de klarer i flere situasjoner ikke å unngå det.
Tabell lederkvaliteter
Tabellen nedenfor viser forskjellen på hva trygge og utrygge ledere gjør i spesifikke situasjoner. Studer denne tabellen sammen med video Maslow.
|
Ledere som trenger mest støtte |
Ledere som gir størst støtte |
|
De setter seg selv i et bedre lys ved å kritiserer andre. |
Se setter seg selv i et bedre lys ved å forbedre seg selv og å innrømme feil |
|
Styrker egen
posisjon og ansetter mennesker som alltid underordner
seg |
Styrker andres
posisjon og ansetter mennesker som stiller
krav. |
|
Ved problemer: Finner årsakene i omgivelsene |
Ved problemer: Finner årsakene i seg selv |
|
Når ting ikke fungerer: Kritiserer andre |
Når ting ikke fungerer: Øver selvkritikk |
|
Ved suksess: Tar æren selv |
Ved suksess: Gir æren til andre |
|
Umyndiggjør, kontrollerer og dirigerer |
Myndiggjør, delegerer og informerer |
|
De som er anderledes
enn dem selv er eller gjøres til et problem |
De som er anderledes
enn dem selv er eller gjøres til en mulighet |
|
Begrenser informasjonsflyt |
Sørger for fri informasjonsflyt |
|
Gjør seg ukontrollerbare.
De snakker f. eks. om at de vil oppnå meget gode resultater uten å tallfeste
disse og uten å si innen når de skal være realisert. |
Gjør seg kontrollerbare/målbare.
De sier nøyaktig når de vil ha oppnådd hva i både en lang og i en kort
tidshorisont |
|
Ser store problemer
der hvor andre ser store muligheter (og lar disse bestemme handlingen) |
Ser store løsninger
og muligheter der hvor andre ser store problemer (og lar disse bestemme
handlingen) |
|
Informerer forskjellige mennesker forskjellig om samme sak – utløser
forvirring |
Informerer forskjellige mennesker likt om samme sak – utløser trygghet |
|
Forsterker forskjeller –
utløser konflikter
(se
politiske debatter) |
Forsterker likheter –
utløser samhold
(se
politiske debatter) |
|
Setter mål som de kan realisere alene (med egen organisasjon = jeg-mål) |
Setter mål som de bare kan klare å realisere sammen med andre (vi-mål) |
|
Vil
bli forstått før de prøver på å forstå |
Vil
forstå før de prøver på å bli forstått |
|
Ved skyldspørsmål søker de skylden først hos andre, kanskje deretter hos
seg selv. De leter som regel hos andre til de har funnet feilen der. |
Ved skyldspørsmål søker de skylden først hos seg selv – til de har funnet
den. De påtar seg skylden selv om de ikke har den, og overlater til andre å
korrigere bildet. |
|
De forhindrer
ansatte i å organisere seg |
De oppfordrer
ansatte til å organisere seg |
|
De sier med ord:
”Jeg tar gjerne imot kritikk”. Med kroppsspråket
sier de det motsatte (har ikke tid, ser avvisende ut). |
De sier selv at de forholder seg feil og gjør
det lett for ansatte å bekrefte det. De skaper
anledninger til å bli kritisert. |
|
De krever
å få lede |
De blir
bedt om å lede |
|
”Det viktigste for meg er det viktigste for andre” |
”Det viktigste for andre er det viktigste for meg” |
|
De gjør enkle
ting kompliserte. Andre forstår ikke, blir utrygge og aksepterer å bli ledet. Disse to spaltene kaller slike
ledere en grov forenkling av virkeligheten. |
De forenkler kompliserte ting slik at alle kan
forstå. Andre føler seg trygge og ber om
å bli ledet. Slike ledere kjenner mange eksempler som viser at disse to
spaltene er korrekte |
| |
|