Fremragende ivaretagelser av styrelederansvaret

Innholdet på denne websiden er utviklet for metodisk kopiering av de beste selskapene i verden. Websiden beskriver grundig de utløsende eller grunnleggende årsakene til at kopiering lykkes eller mislykkes. De vi henvender oss til med denne artikkelen er de som kan ta det øverste ansvaret for at det faktisk blir gjennomført. Det er som regel styreleder og i denne artikkelen forestiller vi oss at du er en slik leder. Du har akkurat lest bestselgerne til høyre på siden, og du kan tenke deg å stille følgende krav til ledelsen av selskapet du har det øverste ansvaret for: Selskapets verdiutvikling skal bli så mange ganger større enn hos største konkurrent at øvrige styremedlemmer og ledelsen av selskapet ikke tror på at verdiøkningen er mulig å oppnå (ref. grafikken nedenfor). Selskapet skal komme i en situasjon hvor markedet overtar mesteparten av salget av selskapets produkter og tjenester og selskapet blir brukt som modell for utvikling av ledelse i vår tid. Du vet at en beslutning om å kopiere ett av verdens best ledede selskap, vil føre til tildels heftige protester i ledelsen. Hvis du uttaler kravet er det sannsynlig at du etter kort tid står overfor to valg: trekke tilbake målformuleringene du har kommet med opprettholde målet og skaffe deg mer tillit ved å komme med løsninger som gir nesten umiddelbar effekt.

Det siste alternativet blir en krevende prosess, fordi analysene av selskap som har lykkes i den grad du trenger, forteller mer om hva som har skjedd enn hvordan det ble gjort. Analysene forteller nesten ingenting om hva som skjer i og mellom selskapets ansatte og om fallgrubene ledere må unngå.

Analysene forteller om hvilken kultur som preget selskapene, men ikke hvordan kulturen ble utviklet. De forteller om hvilke kvaliteter hos topplederen som gjorde det mulig å overvinne motstanden i selskapet, men ikke hvordan kvalitetene ble utviklet og hvordan de ble brukt. Disse og mange flere HVORDAN gir denne websiden svaret på.

En beslutning om gjennomføring kan sjeldent overlates til CEO. Collins og Porras startet deres undersøkelser med 1.400 bedrifter - alle fra listene til Fortune som viser årets 500 beste bedrifter. Kun 11 av disse kunne beskrives som Good to Great (GtG) selskap. Det forteller at det er langt mellom hver CEO som kan bære hovedansvaret for en GtG prosess.

Med Tipping Point Methodology kan en mye større andel CEO's ta ansvar for en slik utvikling, men beslutningen om gjennomføring er en styresak og styreleder må kunne støtte CEO i den krevende prosessen. For å gjøre det enklest mulig å ta en beslutning som dette, viser vi i fortsettelsen en grafisk fremstilling av det som andre toppledere allerede har gjort seg ansvarlige for. I tillegg viser vi i tabellform hvordan denne websiden supplerer og forenkler det de fremragende lederne av GtG-selskapene allerede har gjort.

	Grafikken viser utviklingen i et tenkt aksjefond for Good to Great selskapene (Visionaere Unternehmen) og selskapene de sammenlignes med (Vergleichsunternehmen/Allgemeiner Markt). Som det fremgår av grafikken, har Good to Great selskapene (GtG) en verdiutvikling som er femten ganger større enn markedet og seks ganger større enn nærmeste konkurrent.

I temalisten i tabellen nedenfor
finner du de viktigste temaene ved utviklingen av GtG selskapene. Behandlingen av disse temaene angis som hovedårsakene til at disse selskapene lykkes i ekstrem grad og nådde deres tipping point. Brukere av Tipping Point Methodolgy setter et større antall temaer i system. Les mer om dette i artikkelen Strategiutvikling for profesjonelle.

GtG-selskapenes behandling av temaene de anser som viktigst vises i den midterste spalten.

I spalten til høyre vises verktøyene på denne websiden, som er utviklet for forbedring og gjennomføring av den allerede godt fungerende GtG-handlingen. Verktøyene i den høyre spalten bidrar til at arbeidet som gjennomføres får tipping point kvalitet  (eller nivå fem kvalitet).

TPM-verktøyene er utviklet i perioden 1990-til idag. Disse var derfor ikke tilgjengelige for GtG selskapene og de kan forenkle og forbedre GtG-handlingen betraktelig. Hvert TPM verktøy er en nødvendig del for oppnåelse av et Tipping Point og de brukes metodisk og i kronologisk rekkefølge av mennesker som trenes i bruken av verktøyene (ikke tilfeldige deler av et lederutviklingsprogram).

.....Tema......	.....Handling i Good to Great selskap...... Tipping Point selskap	Tipping point Methodology (TPM) Ikke tilgjengelige verktøy for GtG selskapene
Lederskap	Alle selskapene hadde toppledelse på nivå 5, da de nådde deres tipping point. Denne kvaliteten defineres slik: Ydmykhet x vilje = nivå 5 (Utførligerer beskrivelse finnes i en tabell i kap. 2 i Good to Great) Mangel: Topplederes evne til å handle besluttsomt fremheves sterkt, mens evnen til å formulere langsiktige målbare mål og hvordan de utvikler team med evne til å realisere høye mål blir viet liten oppmerksomhet	TPM-definisjonen av nivå 5 finner du i artikkelen Lederen - hvor god er han eller hun? Artikkelen viser de praktiske konsekvensene av ydmykhet og vilje. Den viser hvordan begge deler kan måles gjennom observasjon av lederes atferd. Artikkelen utvider GtG forståelsen. Lederes lederatferd på nivå 5 vises i tillegg gjennom video Topplederansvar ved kursskifte. Video Gjør umulig til mulig - profesjonell muliggjøring viser hvordan viljen til ledere på nivå 5 brukes i praktisk målarbeide. Video TURMAT Startup viser et verktøy for utvikling av mål og strategier på en måte som sikrer varig verdiutvikling og rask fortjeneste som ikke går på bekostning av langsiktige fortjenestemuligheter. Vår video om utvikling av fremragende team, såkalte  Tipping Point Team viser i løpet av 13 minutter den nøyaktige fremgangsmåten i konsentrert form. Flere artikler og videoer på websiden utdyper innholdet.
Mål,  visjoner	I de fleste GtG selskapene oppstår målet selskapet når over en tyveårsperiode som et resultat av delmålene selskapet når i perioden. Det første målet for verdiøkning er f.eks. spranget fra 1 dollar til 100 dollar. Målet utløser liten motstand med etterfølgende begrenset kreativitet. Denne fremgangsmåten gjør at selskapene velger ledere før de velger mål. De oppnår relativt enkelt oppslutning rundt målene. Mangel: GtG selskapene organiserer ikke samarbeid mellom ledere med evnen til å konkretisere mål i lange tidshorisonter. De har dermed små muligheter til å systematisere oppnåelse av tipping point. Oppnåelse av tipping point er i GtG selskapene i hovedsag en intuitiv og tilfeldig prosess.	GtG praksis er grunnleggende for TPM. I tillegg systematiserer TPM følgende fremgangsmåte: Utviklingen innledes med et mål som nås flere år etter at tipping point i selskapets utvikling er nådd. Målet 6.356 dollar (fra grafikken over) er målet for verdistigningen i det året utviklingen innledes, dvs. lenge før tipping point. Målet utløser stor motstand med etterfølgende stor kreativitet. Vi viser både GtG og TPM fremgangsmåten i video Personlige mål - virksomheters vekst og utvikling og video Mål og virkningen mål har på hjernen. For omdannelse av aktiv motstand til aktivmedvirkning kan du se video Motstand som drivkraft Som det fremgår av videoene, er TPM-fremgangsmåten vesentlig raskere enn GtG-fremgangsmåten. Den krever imidlertid at det langsiktige målet defineres før det velges toppledere og det velges toppledere som ikke utvikler motstand i forhold til det langsiktige og meget utfordrende målet. Dette muliggjør systematisk og metodisk oppnåelse av tipping point. Les mer i lederutvelgelse med TPM
Strategi	P-konseptet er en forståelse for hva selskapet ER. Det skaper et bestemmende grunnlag for selskapenes strategiutvikling. P-konseptet kartlegger tre faktorer: Det selskapets ansatte brenner lidenskapelig for Det selskapet kan bli best i verden til Det som driver selskapets økonomi Kartleggingen i hvert enkelt selskap tok gjennomsnittlig 4 år Kommentar: P-konseptet kan være hovedårsaken til at GtG-selskapene lykkes i ekstrem grad. Derfor har vi i TPM laget flere verktøy for praktisk bruk av konseptet.	Med TPM tenkes på samme måte som i P-konseptet, men mer komplett og på et dypere plan. Det mennesker brenner for identifiseres med video Jeg er unik - du er unik. Hvilke praktiske konsekvenser det får for hver enkelt og selskapet vises i introvideo personlig suksess. TURMAT-konseptet brukes til å utvikle strategien som gjør selskapet best i verden til det som de ansatte brenner lidenskapelig for. Dette vises med video TURMAT Startup og vår overordnede video om mål og ubevisste beslutninger. Video Superservice. viser hvordan det ytes service overfor hverandre i ledergruppen og overfor øvrige ansatte. Internt er alle hverandres kunder og det ytes superservice. Videoen viser på betryggende og selvfølgelig måte hvordan ledere kan oppnå at medarbeidere brenner lidenskapelig over lengre tid - uten å bli utbrent.   Implementeringstid 2-3 år.
Kompetanse	.........	I TPM-programmet brukes følgende formel: Kompetanse = kunnskap x vilje x evne. Utviklingen av selskapet, basert på denne formelen vises gjennom video Fra kompetanse til innovasjon.
Ledere	Rett leder på rett plass bestemmes mer av personlige kvaliteter og evner enn av faglig kompetanse. Kommentar: Sammen med det du leser under 'strategi' og 'kultur', kan dette kan være hovedårsaken til at GtG-selskapene lykkes.	GtG-kriterier ligger til grunn ved bruk av TPM. I tillegg kommer faste programmer for metodisk utvikling og frigjøring av personlig potensial. HR-medarbeidere trenes i implementering av videoprogrammet og artiklene som forenkler utvikling av evner og kanalisering av vilje (ref 'kompetanse' i linjen over). Se introvideo markedsledelse og videoene  Indre dimensjon, Blå linje eller utvikling av eget ambisjonsnivå og Utvikling av livskvalitet Alle ledere lærer kommunikasjonsprinsippene som Dale Carnegie ble kjent for med boken 'How to influence people' (lydopptak). De settes istand til gjennomføring gjennom systematisk bruk av video Maslow som viser hvordan ledere tar de praktiske konsekvensene av menneskers bestemmende behov.
Rekruttering	Toppsjefer rekrutteres internt seks ganger så ofte som i selskapene GtG-selskapene sammenlignes med. Ledere rekrutteres på bakgrunn av en generell oppfatning av hvilke personlige kvaliteter og evner de må ha - ikke på bakgrunn av hvilke mål de skal være istand til å realisere. På dette området er GtG selskapene tydelige og konsekvente.	Med TPM er GtG-kvalitet grunnleggende og målbart. I tillegg testes nye lederes evne til å definere tydelige krav, dvs. evne til å finne kvalitetsmål og å gjøre kvalitetsmål kvanitifiserbare (målbare). Med TPM måles i tillegg relativ læringshastighet. Les mer i lederutvelgelse med TPM Med TPM rekrutteres ledere som allerede har definerte drivere eller som åpenbart har viljen til å identifisere og aktivere egne drivere. Se video Personlige mål - virksomheters vekst og utvikling. I  TPM brukes video TURMAT Startup som grunnlag for testing av nye ledere før de ansettes.
Kultur	GtG-selskapene har sektlignende kulturer.
Behandling  av fakta	GtG-selskapene er kjent for deres evne til å innse brutale fakta på alle områder. De jakter aktivt på egne svakheter og kommuniserer disse åpent. Alle medarbeidere blir hørt (ikke bare øret). Ledere leder i stor grad ved å stille spørsmål - i motsetning til å gi råd og å argumentere.	Med TPM oppsøkes brutale fakta gjennom tabellen Nådeløs ærlighet - kritisk suksessfaktor i fremragende virksomheter. For å systematisere GtG-selskapenes praksis har TPM et verktøy for utvikling og bruk av feedbacksløyfer. Se artikkel Slik måler du hvor tillitsvekkende du er. I tillegg kan ledelse gjennom spørsmål læres gjennom eksempelvideoen Han vil - hun vil ikke - eller omvendt.
Teknologi
Kontinuerlig  forbedring

Mangel på reproduserbarhet ved GtG selskapene er en situasjon denne websiden har forandret. Du kan derfor velge å opprettholde den problematiske målformuleringen du kanskje valgte øverst på denne siden.

Denne artikkelen er under bearbeiding og suppleres løpende.....